概述

集团管控咨询是博泰咨询最具优势的功能咨询之一。自2002年以来,我们已经在400多个集团管控类项目中支持和帮助超过300多个客户。我们的顾问和专家来自各行各业，超过70%的顾问和专家都曾经在世界和中国500强企业工作或为他们提供过咨询服务。博泰咨询有超过50位10000小时以上集团管控项目经验的“管理专家”。每年我们的顾问和专家都会致力于多项“管理知识体系”的研发工作, 并直接用于我们客户的管理需求。

擅长领域

• 上市公司集团管控
  对于上市公司集团管控而言，其特点在于考虑常规集团管控内容以及模块的同时，需要兼顾证监会、全体股东、交易所等相关方的要求，尤其是从风险控制、公开透明、高效合规等角度提出了更高的要求，相比于常规的集团管控对企业提出了更高的要求，需要结合管理与监管两个维度进行集团管控体系设计。 一般来说，上市公司集团管控可分为几种类型，拥有多上市公司的集团型企业的集团管控、母公司为上市公司的集团管控、子公司为上市公司的集团管控。在具体项目方案制定与实施的过程中，睿信致成将根据上述几种情况制定针对性方案，从管理与监管两个维度构建上市集团管控体系。
• 集团业务体系管控
  集团业务体系管控是总部对于不同业务板块的业务管理深度与管理内容的统筹设计，是对管那些业务、管到什么程度、由谁来管的回答，而答案取决于该业务板块的战略定位。集团业务体系管控的设计一般要围绕业务板块在集团战略中的地位、业务板块涉及的风险程度、业务板块间的协同作用以及业务板块成熟度等方面进行综合考虑和设计，从而构建起有针对性的管控模式，在保障业务板块高效运作的同时，形成1+1>2的协同作用和1+1<2的风险控制作用。 在具体的设计过程中，博泰猎头将以行业最佳实践为标杆，以大量经典管控案例为基础，结合企业战略以及企业管控需求，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。
• 集团职能体系管控
  集团职能体系管控是总部对于不同业务板块的职能管理深度与管理内容的统筹设计，是对管那些职能、管到什么程度、由谁来管的回答，而答案取决于该业务板块的战略定位。集团职能体系管控的设计一般要围绕业务板块在集团战略中的地位、业务板块涉及的风险程度、业务板块间的协同作用以及业务板块成熟度等方面进行综合考虑和设计，从而构建起有针对性的管控模式，在保障业务板块高效运作的同时，形成1+1>2的协同作用和1+1<2的风险控制作用。 在具体的设计过程中，博泰猎头将以行业最佳实践为标杆，以大量经典管控案例为基础，结合企业战略以及企业管控需求，设计各职能线的管理方式，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。
• 经营计划与组织绩效
  经营计划管控体系是集团化管理模式下，确保母子公司“两层面”之间年度目标一致性、战略执行效果跟踪的重要纽带。通过经营计划管理，能够帮助集团化企业处理好“有效监控”和“动态管理”两大问题，从而帮助集团总部及时了解各个产业板块的经营动态，实现“从上至下”、“从下至上”双向的充分沟通，还能够促进资源的合理配置，保障战略目标的分解与落实。同时，结合经营计划，通过引入组织绩效使集团目标分解至业务板块绩效、部门绩效，最终落实到个人绩效，保障经营目标与组织目标、个人目标关联，形成方向一致的目标体系。
• 多元化企业集团管控
  多元化经营对于企业总部能力提出了更高的要求，尤其是在跨业务管理过程中的对于总部专业能力的要求，要解决这一问题一条路是做强总部，强化总部专业能力，使总部样样精通，显然这样做会极大的增加成本，使集团总部臃肿、低效。显而易见，通过管控模式的调整，分清主次、明确总部定位，对于不同业务采取不同的管控模式，减轻总部业务管理压力，是另外一条更为合适的路。 对于多元化企业而言，在具体的设计过程中，首要任务是进行战略梳理，明确各业务的定位，在此基础上，博泰猎头将以行业最佳实践为标杆，以大量经典管控案例为基础，结合企业管控需求，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。
• 大型企业集团管控
  大型企业集团的特征是业务复杂、地域分散、机构庞大，在企业扩张过程中，传统的企业基础管理模式已经无法满足大型企业集团的发展需要。这就需要企业通过构建现代化的集团型管控模式，分清主次、明确总部定位、，对于不同业务采取不同的管控模式，减轻总部业务管理压力，强化总部管控能力、投资管理能力、战略管理能力、业务协同能力。 对于大型企业集团而言，在具体的设计过程中，首要任务是明确各业务的定位，以主业为核心，分清其他业务的从属地位。在此基础上，睿信致成将以行业最佳实践为标杆，以大量经典管控案例为基础，结合企业管控需求，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。